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守护名誉---西安地铁三号线项目部抢工大干纪实之二

时间:2015年11月24日     作者:刘红刚;责任编辑:王维     来源:    阅读:      字体:
 

项目经理吴平深知:西安地铁三号线铺轨进入四季度面临的重重难关,年底轨通能否顺利实现事关企业声誉,也承载着业主的美满希望。收官之战,容不得思前顾后,必须勇往直前。

如何克难取胜  施工组织是关键

早在今年5月份,西安地铁公司要求项目部必须实现5·30节点工期目标(即530日实现短轨通)。项目部采取队长部长负责制、量化分解任务、集中精力打歼灭战等方式,得力而为、科学而行比计划提前5天完成施工节点任务。受到了西安市地铁建设公司领导的肯定,也博得了陕西省12家主流媒体的关注,所以,项目部积累了一定的经验。这次抢工堪比上次更为严格,施工安排上借鉴经验、取长补短、优化而精化,才能稳操胜券。

1018日交班会上,项目部会议室内项目常务副经理刘文波主持召开四季度抢工大干动员会,会上明确:节点目标责任到人;物资供应准备充分;全员快速行动取胜这场拉锯战。几个项目领导经过反复商讨和研究,最终制定出后期施工任务推进计划。

副经理蔺学军手中有一张图,这是后期施工安排进度图,对各队施工任务清楚明了,四个作业队施工犹如排兵布阵一般精准到了图上的每一个坐标,横轴和竖轴分别对应的是时间、任务量。施工安排上充分考虑到作业队面临的实际问题,比如轨道二队施工完青延左线后,立即回撤向反方向挺进,腾出地方轨道三队在延兴门车站转线至右线,相互不影响,还有在轨道车使用上,尽量将两个作业队区段施工任务相同的内容安排在同一时间段,让一台轨道车供应两个队,甚至三个队,达到了资源的有效利用。

施工过程中的安排和变化不可预测,只能根据实际决定变化,一队在北池头施工时遇到设备坏而影响施工一天,这样给后续和其余队的计划造成影响,项目部立即调整作业内容,将原计划有序变化,改一队施工二队尾工,让二队接替推进到位后二队转线,一队又继续干,实现了两不耽误,大大提高了工效。

在确保施工安全质量上,项目部实行了“部门蹲点制度”、“部门添乘制度”“群安员跟班制度”“领导带班制度”“轨行区安全质量划分责任制”等等,优化了管理,确保了安全质量。

如何安全高效  团队协作是保障

项目部安质部部长李瑞总觉得安全质量工作有提升的空间,他也常常琢磨如何“秉公执法”“如何让安全管理发力”。

抢工阶段作业内容多而复杂,施工的面广线长,安质部仅仅依靠三个人很难盯控到位,且易遗留下安全死角。这个时候群安员、青安岗、各部室盯班、作业队盯班作用尤为重要。安质部将群安员奖励办法进行了重新修订,每月召开群安员考核奖励会,对发现问题多,排除隐患好的个人进行津贴倾斜,鼓励大家敢说、敢管。

作为青安岗岗长的李瑞及时召开了青安岗总结会,对各位岗员提出了新要求,对各自工作进行分解,明确内容,不断的调动大家的积极性。每周一利用大交班会和周内小交班会的机会,安质部及时进行安全教育和培训,特别是对作业队负责人进行安全教育,结合现场实际要求他们卡控隐患的内容。项目部上下形成了人人管安全,人人都是安全管理员的好氛围。抢工至今没有发生一起安全事故,且得到了西安市政府和业主的肯定。这些成绩的取得,“团队协力”作用不小。

项目部北池头基地最多时候开设了四个作业面,轨道车相互交错使用,洞内无信号、通讯不畅,存在较大安全隐患。项目部将研发通讯系统作为现场管理的一项重要任务组织实施。运输队队长兼项目副总工潘春红带领轨道车司机、调度、软件工程师组成研发小组,进行攻关。

他们起早贪黑,各司其职,充分论证、反复演练后,争得新运公司领导的支持,历时半年多,10月份研发出《城轨工程运输调度指挥管理系统》,解决了隧道内行车调度运输指挥无信号的难题,让行车组织和移动办公(远程查看)变成现实,洞内和洞外一样,安全高效,顺畅指挥。

“这个团队不简单。”在召开的调度指挥系统观摩研讨会上一位兄弟单位与会者感叹道。

076号轨道车上共有4人,调车长2人,司机2人,但是他们还有另外的一个身份,两名调车长都是群安员,两名司机都是身经56条地铁施工的老司机。119日,是这个乘务组安全运输第245天,而这背后凝结着几组数据,245天他们往微信群里发照片180多张,排查隐患40多起,接待了包括西安市副市长上官吉庆等领导的添乘任务,赢得了“最美乘务组”的赞誉。团队的力量再次彰显,在每一次疾驰的列车上散发着灼灼的光辉。

如何质量优良  上下联动齐共管

质量关乎生存的道理被管理人员牢记不忘,项目部从制度的制定开始,环环相扣,形成质量跟踪、责任落实的塔状管理机制。每天隐检的一项重要任务是对后边施工的质量进行通报,对好做法、质量通病都要在QQ群公布,并重点要求质量问题必须整改到位,好的做法供大家参考学习。以此促进大家的质量意识和质量优良的习惯逐渐养成。

抢工以来,项目部周一的交班会开的时间比之前时间增长了一倍,原因是各部门要进行图片加文字格式统一的现场质量通报,以图文并茂形式展示,让问题摆出来,让责任人亮出来,以此定性分析、客观对待、奖罚分明,促进了质量提高,也提升了项目管理水平。说到此还没有完,通报前先要对上一次质量问题进行一个整改复查通报,让问题有着落,形成了检查、改正、复查、总结、提高的良性循环,达到了质量不断提高的目的。

项目部投资10多万元建起了自动温控水养实验室,对每一次施工的混凝土试块进行压抗实验,获得第一手客观资料,用于指导现场混凝土质量的把控。项目部设置了专门的实验员,随时紧盯现场每一次用灰,对不合格料坚决退回,并不在使用,这样让供货商压力重重,变相提高了供货质量,质量“第一关”把持牢靠。

施工面是质量控制的“第二关”,从浇筑的时间、捣固的要求等等都有专人盯控,项目部要求各部门将现场质量盯控的要点制作成表格,分发到每个作业队负责人和部门值班人员的手上,盯控什么部位,要求什么标准,简明扼要,现场操作起来方便实用,极大的提高了现场施工质量。

“第三关”,施工完后的维护关,即:道床养生、保护、拆模、尾活处理等。项目部通过培训、教育、盯控等措施,重点培养施工人员的质量意识和行为习惯,让他们把流程牢记,如拆模板必须让混凝土达到一定强度后才能进行。从刚开始抓起,劳务队尾活处理严格按照标准执行,已经成为习惯在传承。

如何保住目标  激励机制凑实效

劳动竞赛文件中明确规定了部室、作业队考核标准,内容涵盖文明施工、日进度、安全质量、管理组织等七项内容。任务量根据实际情况明确、清楚,奖罚分明,措施得力,员工的干劲得到了有效激发。

在奖金分配上项目部实行的弹性灵活的上浮下降机制,按照完成量、安全质量、完成产值等综合评定打分,确定奖金基数,之后将奖金系数按照一定比例分配给各部门,各部门部长按照工作态度、责任心、出勤情况等对部员进行考核,确定奖金系数0.10.3的上浮和下降,有力激发了广大员工的工作热情。

项目部对分包劳务队也制定了严格的考核制度,成立了分包劳务队收方验收考核领导小组,组长由项目经理担任,常务副经理、总工、副经理、安全总监担任副组长,各部门负责人为组员。每月项目部都要组织专门的收方部署会,并严格按照工程完成量、安全质量管理、现场文明施工、物资损耗等几个指标对劳务队进行考核,通过打分的方式确定分包劳务队计价,促使分包劳务队管理更加规范。

为了调动大家的积极性,项目部党工团组织定期组织的各种文化娱乐活动也彰显了作用,据统计项目部十一期间给劳务队送猪肉共500多斤,400多名劳务工受益,每逢节假日都给员工免费聚餐,食堂在市场同比菜价上涨的情况下,保持供应不变,米饭免费的策略,平均每人每天补助3元左右,保障大家吃的实惠。

冬天到了常务副经理刘文波、党工委副书记段英通过走访员工宿舍后,发现有些员工宿舍不具备装空调条件,立即让办公室购置了一批电暖气,并及时分发到位。这些实实在在的举措,温暖了众人心,凝聚了大家的向心力,激励着大家拼搏向上。

在大家的努力下,项目部的施工任务一天天在减少,轨通的目标在一步步逼近。岁月如歌、精神永驻,西安地铁三号线的员工正挽起袖子努力拼搏,在这场拉锯战中彰显不一样的青春年华。

洞内框架板施工面

 

管理人员检查道床第三遍抹面 

 

施工完毕的交叉渡线 

 

 驶入碎石道床上的列车

 

站内轨道 

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